Adhatok egy visszajelzést?

Frissítve: 2023. 02. 20.

Visszajelzésre minden emberi lénynek szüksége van, kiváltképp annak, aki szervezetben dolgozik.

az emberi lény a „fontos másik” által tartott tükör révén, a külvilág fel?l érkez? jelzésekb?l építi fel önmagát

A legtöbb munkavállalói panasz éppen a visszajelzés hiánya körül csoportosul: nincsen lezárása egy folyamatnak, hiányzik a siker megünneplése. Ám semmit?l nem tartanak jobban az emberek, mint a visszajelzést?l, attól, hogy valaki tükröt tart nekik. Ki lehet-e békíteni ezt a két érzést?

„Hiába fürösztöd önmagadban, Csak másban moshatod meg arcodat.” József Attila sorait számtalan módon értelmezhetjük, e rövid írás szemszögéb?l az idézett versrészlet értelme, hogy az emberi lény a „fontos másik” által tartott tükör révén, a külvilág fel?l érkez? jelzésekb?l építi fel önmagát. Ez abban az esetben is így van, ha a külvilágtól érkez? jelzések nem szándékoltak, illetve az érintett tudatosan nem is figyel azokra.

Hirdetés

Évek telhetnek el úgy egy munkahelyen, hogy az illet? semmiféle biztatást vagy korrektív jelzést nem kap a tevékenységével kapcsolatban. A Gallup Intézet évtizedekkel ezel?tt kidolgozott – és napjainkig mintegy 25 millió ember által kitöltött –, rendkívül egyszer? kérd?íve szakmai etalonná vált a munkavállalók elkötelezettségének mérése terén. A mindössze 12 kérdésb?l álló kérd?ív egy teljes blokkot (3 kérdést) szentel annak, hogy a kérdezett kap-e a munkahelyén bármiféle visszajelzést.

Ugyanakkor az emberek nagyon tartanak a visszajelzést?l – sokszor inkább támadásként, mint a munkájukat segít? korrektív megnyilvánulásként tekintenek rá. Elegend? annyit kérdeznie a f?nöknek, hogy „adhatok-e egy visszajelzést?” és máris összeszoruló gyomorral várják azt, aminek el kell következnie, illetve készülnek a magyarázattal, vagy inkább magyarázkodással. Gyakori tapasztalat, hogy noha egy szolgáltató (szálloda, web-áruház, mobiltelefon-társaság) kollegája él?ben érdekl?dik a vendég véleményér?l, ha azt valóban meg is kapja, a kritikai elemekkel szemben azonnali védekezésbe kezd. Mindez azt bizonyítja, hogy mind a visszajelzést adó, mind pedig a visszajelzést meghallgató fél nincsen felkészülve a feedback adásának, valamint fogadásának módjára.

Visszajelzés önmagában nem létezik, ahhoz megfelel? klíma kell. Olyan légkör, amely nem csak bátorítja a benne dolgozókat, hogy ?szintén merjenek egymás felé jelzéseket leadni, de kifejezetten ösztönzi is ?ket, s?t tudatosítja bennük, hogy a fejl?dés egyik alapja, hogy tükröt kapnak magukról, napi megnyilvánulásaikról és teljesítményükr?l.

A hatékony visszajelzés lépései

Az alábbi visszajelzési metódus az asszertív kommunikáció tipikus példája. Elméleti hátterét kiválóan fejti ki Thomas Gordon (2010) A tanári hatékonyság fejlesztése cím? könyve. Az alábbiakban leírt módszer ugyan egyszer?nek t?nik, de hiteles alkalmazásához gyakorlat szükséges. Abban az esetben, ha bármelyik fél azt tankönyv-íz?nek érzi, éppen a lényeg vész el, s az érintettek pusztán kipipálják a feedbacket, de valójában az nem történik meg.

1. lépés: kérdezzük meg a másiktól, hogy adhatunk-e neki egy visszajelzést? Korántsem biztos, hogy a másik fél abban a lelkiállapotban, hangulatban van, hogy nyitott az üzenetre. A szervezet légkörén múlik, hogy ?szintén nemet mer-e mondani a kérdésre, ha nem kész a feedback fogadására.

2. lépés: kezdjük a tényekkel! „Gerzson, a héten harmadszor késel el” stb. Ezzel nem lehet vitatkozni. Ebben a kijelentésben nincsen vád, nincsen értékelés vagy értelmezés. Ha a „Gerzson, nem vagy pontos!” felütéssel kezdenénk a feedbacket, abban már megbújik ítélet, ami indulatot gerjeszthet a másik félben. A szikár tények karakán közlésén túl nincsen szükség másra ebben a szakaszban.

3. lépés: közöljük az érzéseinket. Ha feldühít bennünket az, hogy az egész csoport csak Gerzsonra vár a reggeli meetingeken, akkor ezt el kell mondani neki úgy, ahogy van: „Dühít, hogy tízen vártunk rád reggel, álmosan”. Ennek a lépésnek a kulcsa, hogy mindig a körülményt értékeljük, nem pedig a másik személyét. Végül is nem ? irritál bennünket, hanem az, amit csinál: elkésik.

4. lépés: kérjük meg, hogy javasoljon egy megoldást! Ezzel a fordulattal aktivizáljuk a másik felet, meg kell nyilvánulnia, egyben a magunk oldalára állítva együtt nézünk rá a problémára. Amennyiben ráadásul egy vezet? adja a feedbacket, úgy nem utasítást kell adnia. Mivel mi sem ismerünk minden körülményt, el?fordulhat, hogy a másik fél szándékától függetlenek a késések: például képtelenség a megadott id?re átérnie a megbeszélés helyszínére a másik épületb?l, vagy a város túlsó végében lév? telephelyr?l. A legfontosabb, hogy a visszajelzés során nem sértegetjük, nem min?sítjük a személyét, így megn? a valószín?sége annak, hogy az érintettek a megoldásra törekszenek, nem az önvédelemre.

Nem közömbösek az elnevezések sem. Ha valamit rossznak hívunk, az magában hordozza azt a fatalista megközelítést, hogy az adott körülményt véglegesnek tekintjük, rajta változtatni mi bizony nem fogunk. Ezzel szemben, ha valamit fejlesztend?nek nevezünk, abban benne rejlik annak esélye, hogy az még jobb is lehet.

Mi a visszajelzés célja?

Mahatma Gandhinak tulajdonítják a mondást, miszerint „amikor valaki indítékaira a gyanú árnyéka vetül, minden, amit tesz, bemocskolódik.“ Ezzel tehát meg is válaszoltuk a fenti kérdést: amennyiben a vezet? az üzleti siker érdekében dicsér, biztat, akkor a beosztottat eszköznek tekinti. Az ilyen visszajelzés nem a kolléga személyének szól. Ha azonban a vezet? célja a másik ember fejl?désének segítése, akkor a visszajelzés egy olyan tükör, amely ezt hosszú távon segíti. Praktikumot követel? olvasóinknak: szervezetfejleszt?i tapasztalatom, hogy a hosszú id?n keresztül sikeres vállalatok nem gördítenek akadályt a benne dolgozó emberek személyiségének fejl?dése útjába, ugyanis sokkal többet profitálnak egy évtizedeken át náluk dolgozó, fejl?dni akaró emberen, mint a rövidtáv érdekében farigcsált munkavállalón.

Javasolt olvasmányok

SCHWARZ, Roger The (2013) „Sandwich Approach” Undermines Your Feedback, Harvard Business Review, 2013. április 19. (https://hbr.org/2013/04/the-sandwich-approach-undermin)

GORDON, Thomas (2010): A tanári hatékonyság fejlesztése. Gondolat Kiadó, Budapest.

ROSENBERG, Marshall B. (2011): A szavak ablakok vagy falak. Er?szakmentes kommunikáció. Agykontroll Kft, Budapest.

MIPSZI hírlevél

Kérje a friss cikkeket és szakmai újdonságokat e-mailben.

Feliratkozom